Главная причина неудач стартапов - преждевременное масштабирование

Фото с сайта: rightstartups.com

В исследовании Startup Genome была выявлена основная причина неудачных стартапов, которая повторялась снова и снова: этой причиной являлось преждевременное масштабирование.

Стартап – это развивающийся организм по пяти основным направлениям: Потребитель, Продукт, Команда, Бизнес-модель и Финансовые показатели. Далее если рассматривать данное определение стартапа Вам может показаться, что оно расплывчато. Тогда рассмотрим определение данное Стивом Бланком и Эриком Райсом:

«Стартапы – это промежуточные организации, созданные для того, чтобы перерасти в большие компании. Стартапы ранней стадии развития нацелены на поиск продукта/рынка и способны работать в условиях чрезвычайной неустойчивости. Стартапы более поздних стадий развития нацелены на поиск эффективных и масштабируемых бизнес-моделей, чтобы затем превратиться в большие компании, созданные для работы в условиях высокой рыночной стабильности.»

Любой удачный стартап старается балансировать в пяти направлениях развития (Потребитель, Продукт, Команда, Бизнес-модель и Финансовые показатели). Это и есть отличительная их черта. В нужный момент стартап должен делать упор в нужном направлении развития в зависимости от условий. Многие стартапы не правильно оценив условия и силы для развития, начинали преждевременно масштабироваться. Это и есть самая главная ошибка стартапов.

Далее рассмотрим таблицу признаков неустойчивости стартапов по пяти направлениям развития:
Направление

Признаки неустойчивости


Потребитель

- Тратится больше денежных средств на привлечение клиентов, чем на соответствие продукта рынку и на повторяющуюся способную масштабироваться бизнес-модель;
- Отсутствие соответствия продукта рынку замещается развитием маркетинга компании и сотрудничеством с прессой

Продукт

- Создается продукт, но нет готовности решать возникающие проблемы;
- Вкладываются средства в масштабирование продукта прежде, чем продукт готов соответствовать требованиям рынка;
- Добавляются дополнительные характеристики, которые продукту «хорошо бы иметь»

Команда

- Компании нанимают слишком большое количество сотрудников на ранних этапах;
- Компании нанимают специалистов без их тщательной критической проверки: директоров по финансовым вопросам, представителей сервисного обслуживания клиентов, специалистов по программному обеспечению и т.д.;
- Компании нанимают менеджеров (управленцев, менеджеров по продукции и т.д.) вместо того, чтобы нанимать исполнителей;
- Создается многоступенчатая иерархия подчинения в компании

Финансирование

- Привлекаются слишком малые денежные средства для развития;
- Привлекается слишком большой объем денежных средств. Это не обязательно плохой признак, но обычно это расслабляет предпринимателей и дает возможность преждевременно начать масштабирование других направлений, например, нанимать больше сотрудников и разрабатывать все новые и новые продукты. Ситуация, когда компании привлекают большой объем денежных средств, также является более рискованной для инвесторов, чем, если бы инвесторы вложили в компанию достаточный и необходимый объем денежных средств и посмотрели бы, как она будет развиваться.

Бизнес-модель

- Бизнес-модель;
- Компании делают упор на максимизации прибыли слишком рано;
- Слишком тщательное планирование, выполнение проектов без оценки ответной реакции;
- Компании не приспосабливают бизнес-модель под изменяющиеся условия рынка;
- Компаниям не удается сделать основной упор на бизнес-модель. Они обнаруживают, что они не могут снизить издержки на этапе масштабирования.


Подводя итоги при анализе неудачных стартапов можно выделить следующее:

1. 74% быстроразвивающихся интернет стартапов становились неуспешными из-за преждевременного масштабирования.

2. Ни один из стартапов, которые масштабировались преждевременно, не смог превзойти максимальную отметку количества пользователей в 100,000.

3. Стартапы, которые масштабируются должным образом, развиваются в 20 раз быстрее, чем стартап-компании которые масштабируются преждевременно.

4. 93% стартапов, мастабирующихся преждевременно, никогда не превосходили порог дохода равный $100 000 в месяц.

5. До этапа масштабирования, инвестируемые неустойчивые стартап-компании в среднем оценивают свою стоимость в 2 раза выше, чем устойчивые стартапы, и привлекают в 3 раза больше денежных средств.

6. Размер команды стартап-компаний, которые масштабируются преждевременно, в 3 раза больше, чем размер команды устойчивых стартапов на том же этапе. Однако в стартап-компаниях, масштабирующихся постепенно и должным образом, размер команды к концу первого этапа на 38% больше, чем в неустойчивых стартапах, и продолжает увеличиваться. Стартап-компаниям, которые масштабируются постепенно, требуется на 76% больше времени по сравнению с неустойчивыми стартапами для увеличения размера своих команд.

7. Неустойчивые стартапы в среднем в 2.3 раза чаще отклоняются от намеченного курса привлечения клиентов.

8. Неустойчивые стартапы пишут в 3.4 раза больше кодов на стадии открытия и в 2.25 раз больше кодов на стадии эффективности.

9. Неустойчивые стартапы привлекают исполнителей со стороны для разработки продукта в 4-5 раз чаще, чем устойчивые стартапы.

10. На стадии открытия 60% неустойчивых стартап-компаний делают упор на апробацию продукта на рынке, и соответственно 80% устойчивых стартапов уделяют внимание определению проблемных зон.

11. На стадии апробации, когда стартап-компаниям необходимо исследовать спрос на функциональный продукт, неустойчивые стартапы в 2.2 раза вероятнее будут ускорять свой продукт и оптимизировать процесс привлечения клиентов, чем устойчивые стартапы. В среде идейных лидеров стартапов широко известно, что успешные стартап-компании становятся успешными, потому что они хорошие исследователи, а неуспешные стартапы не способны преуспеть из-за того, что воплощают в жизнь никому неинтересный и ненужный проект.

12. Неустойчивые стартапы монетизируют от 0.5 до 3 раз больше своих потребителей на ранних этапах, чем это делают устойчивые компании.

13. Существуют показатели, которые не оказывают влияния на тот факт, будет ли компания масштабироваться преждевременно или нет: размер рынка, цикл выпуска продукта, уровень образования учредителей компании, пол учредителей; время, в течение которого учредители компании знают друг друга; предпринимательский стаж, возраст, количество созданных продуктов, тип инструментария для отслеживания количественных показателей и месторасположение.

Далее давайте рассмотрим высказывания по этому поводу инвесторов и предпринимателей, которые имеют бесценный опыт в стартапах:

1. Майкл А. Джексон, серийный предприниматель и инвестор:

«Будучи предпринимателем и инвестором, я видел многих предпринимателей (включая меня самого), которые пытались масштабировать свои компании вслепую. Понятно, что компании одалживают венчурный капитал в надежде на масштабирование, и успешное масштабирование – это то, что отличает лидеров процветающих предприятий от массы давным-давно забытых стартап-компаний. Однако зачастую предприниматели начинают масштабироваться прежде, чем они понимают в полной мере, как это сработает.

Преждевременное масштабирование немного напоминает ситуацию, когда вы ставите телегу впереди той пресловутой лошади из пословицы, а в случае со стартап-компаниями это может относиться и к проектированию продукции, и к выполнению проектов. Для предпринимателя всегда есть соблазн начать масштабировать команду при первых признаках получения дохода, но существует опасность, что этот ранний доход проистекает от подсистемы рынка, которая называется ранними пользователями, которые на самом деле не являются представителями настоящего рынка. Вдобавок, я слишком часто наблюдал, как стартапы начинают увеличивать свои продажи до того, как они находят наиболее эффективный способ для получения прибыли. Получается порочный круг: чем больше разрастается компания, тем дальше она находится от той прибыли, которую она ожидает.

Командам необходимо следить за теми показателями, которые обеспечивают рост их компании, а также постоянно проверять и испытывать на практике свои проекты.

Команда разработчиков обычно зациклена на создании платформы, которая могла бы обслужить миллионы пользователей, когда у компании нет и 10 тысяч последователей. Команда начинает беспокоиться обо всех технических проблемах, с которыми им придется столкнуться, когда они станут успешными, и полностью забывает о том, что на самом деле может помочь им добиться успеха. Навязчивой идеей для разработчиков становится Идеальный Продукт. Это очень привлекательная история и о ней можно только мечтать, но ей суждено оставаться лишь фантазией … а в то время потенциальные возможности уже упущены.

У стартап-компаний, которые привлекали венчурный капитал, нет другого выхода, как, в конечном счете, начать масштабироваться. Инвесторы вкладывают деньги, опираясь на тот факт, что стартап – это бизнес, способный масштабироваться и выйти на широкий рынок. Привлечение венчурных средств можно сравнить с ситуацией, когда к машине приделали ракетный двигатель. На стадии масштабирования компания должна удостовериться, готова ли их машина к такому скоростному режиму или нет.»

2. Амир Банифатеми, предприниматель, стратег по вопросам продукции, и инвестор:

«Когда стартап-компания объективно демонстрирует, что их продукт соответствует рынку и что они четко определили схему получения дохода, только тогда имеет смысл начать масштабировать бизнес-модель и развиваться.

Бизнес-модель любого стартапа, даже когда она определена, должна быть гибкой и постоянно изменяться в соответствии с меняющимися условиям рынка, действиями конкурентов, альтернативными предложениями, а также потребительской зрелостью и сменой их потребностей. Такое постоянное эволюционирование бизнес-модели создает особые пороговые моменты, которые можно определить на основе тщательного мониторинга обратной связи и поведения потребителей. Если компания не способна отследить эти пороговые моменты, она не сможет уловить удобный момент для масштабирования, что будет губительно для нее. Масштабирование можно рассматривать и анализировать по-разному в зависимости от контекста, окружающих стартап условий и его рынка. В некоторых случаях стартап-компания может достичь определенного уровня и быть поглощена какой-либо более сильной компанией, таким образом, избежав риска преждевременного масштабирования из-за недостатка ресурсов или опыта. Однако не каждый стартап можно быстро купить, и преждевременное масштабирование – это одна из причин провала стартап-компаний даже при условии, что компания создала отличный продукт, привлекла достаточно денежных средств или получила хорошую обратную связь.

Успешное масштабирование для стартапов является одним из показателей их устойчивого роста и успешности их бизнес-модели, и требует тщательной подготовки и определения временных сроков. Преждевременное масштабирование может происходить в следующих ситуациях:

— Компании нанимают слишком много сотрудников или выплачивают высокие зарплаты, хотя у них нет постоянного притока денежных средств;

- Компаниям не удается привлечь ориентированных на продажи партнеров и сотрудников, которые высококвалифицированы, работоспособны и готовы придерживаться определенной заранее модели продаж для получения доходов;

— Компаниям не удается провести различия между пользователями и потребителями. Расширение пользовательской базы не принесет особой выгоды тем компаниям, которые ориентированы именно на потребителя. Многие компании верят, что увеличение количества пользователей или членов компании принесет определенную финансовую пользу.

- Компании делают упор на устойчивый сетевой маркетинг, но при этом проводят анализ количественных показателей;

— Компании предпринимают ранние попытки масштабироваться, не закрепившись на рынке. Изучение рынка может быть дорогостоящим мероприятием для стартап-компании. К тому же другие новые недавно появившиеся компании или уже более устойчивые компании могут получить выгоду от открытого стартап-компанией рынка, но сама стартап-компания может быть не готова пожинать плоды своего труда.

— Стартап-компании и их команды должны иметь под рукой механизмы наблюдения за признанием их продукта и готовностью рынка принять их продукт, чтобы они могли быстро среагировать и изменить направление. Смена направления не всегда означает разворот, чаще всего это способность компании выйти на больший сегмент рынка, держа под контролем соотношение издержки — доходы.

— Компании повышают цены, тем самым понижая прибыль. Многим стартап-компаниям приходится повышать издержки, в то время как они привлекают дополнительных потребителей, из-за нехватки производственных мощностей и недостаточно развитого продукта, что в свою очередь может привести компанию к плачевным результатам.»

3. Фред Дестин, инвестор

Неприбыльное масштабирование / Отсутствие операционных возможностей

«Возможно, вы способны быстро продавать продукт, но вы можете быть не готовы масштабироваться с тем, чтобы получать прибыль. Чем больше вы привлекаете клиентов, тем в большем количестве вирусов, новых запросов и проблем безопасности увязает инфраструктура вашей компании и, в конце концов, она возвращается обратно к вашим торговым представителям. У меня был опыт работы с такой компанией, которая не понимала, что ее проблемой является недостаток качества продукта, но компания продолжала вкладывать деньги в процесс продаж, что привело к плачевным результатам.»

4. Бред Фелд, инвестор и серийный предприниматель:

«Если компания нанимает значительное количество торговых или маркетинговых представителей прежде, чем потребители познакомились с ее продуктом, — это значит, что компания масштабируется преждевременно. Раннее привлечение сотрудников должно быть нацелено на техническую сторону компании или разработку продукта. Однако один из соучредителей с самого начала должен понимать процесс продаж/маркетинга. Если вы привлекаете 1 торгового и 1 маркетингового представителя после того, как продукт отвечает потребностям рынка, этого будет достаточно. Но эти люди должны быть «исполнителями», а не «руководителями».»

5. Энрике Аллен, Учредитель-дизайнер в 500 startups

«Преждевременное масштабирование — это, когда ребенок пытается начать бегать до того, как он научился ходить. Другими словами, компания затрачивает неимоверное количество ресурсов, чтобы масштабировать свою деятельность, которая является фундаментально неэффективной на данном этапе. Однако на определенном этапе предпринимателям необходимо совершать попытки масштабирования для того, чтобы получить опыт. Поэтому преждевременное масштабирование может также означать, что предприниматель не хочет экспериментировать с масштабированием, чтобы проверить правильность выбранной стратегии развития.»

Анализируя данные цитаты, мы можем сделать краткий вывод:
«Преждевременное масштабирование является результатом того, что компании уделяют больше внимания одному направлению, которое начинает развиваться быстрее других, нарушая баланс. Неустойчивые стартапы имеют тенденцию тратить слишком много денежных средств на привлечение клиентов, нанимают большое количество сотрудников, назначают руководителей компании слишком рано, а также уделяют больше внимания разработке продукта, в ущерб развитию клиентской базы.
Проблема компаний, которые масштабируются преждевременно, состоит в том, что они функционируют намного хуже, чем фирмы, которые масштабируются постепенно. Неустойчивые компании имеют низкий рост количества пользователей, привлекают меньше денежных средств на более поздних этапах и получают меньше дохода в месяц. Интересной находкой в исследовании оказалось то, что многие компании склонны к преждевременному масштабированию. В частности, 70% фирм по данным попадают в эту категорию. Мы также можем с уверенностью сказать, что множество приведенных случаев не успешности компаний не являются причинами преждевременного масштабирования. Возраст предпринимателей, местонахождение компании, опыт и стаж учредителей, также уровень их образования не влияют на возможность преждевременного масштабирования.»