Как преодолеть кризисы менеджмента – Ицхак Адизес

Фотография с сайта издательства Манн Иванов и Фербер

Фотография с сайта издательства Манн Иванов и Фербер

Управление организацией – это очень интересная работа. В то же время она достаточно сложна. Настолько сложна, что эффективное управление организацией, как правило, невозможно, если «у руля» только лишь один человек. Дело в том, что управление включает в себя множество разных функций, таких как планирование, организация, мотивация, контроль. Разные школы менеджмента выделяют различные функции менеджмента и разное их количество. Эти четыре характерны для американской школы менеджмента и присутствуют в любом предприятии.

Таким образом, руководителю нужно выполнять эффективно, как минимум, четыре роли. Глядя на себя, я могу сказать, что какие-то функции мне удаются лучше, какие-то хуже. Наверняка, то же самое характерно и для других людей. Идеальных менеджеров не существует точно также как и идеальных людей. Даже блестящий менеджер может «облажаться», если возьмётся за роль, не характерную для себя или если у него недостаточно опыта в данной области. Поэтому важно выстраивать командную управленческую работу. Один человек не в силах исполнять все роли одинаково на высоте. Что-то будет обязательно страдать. Особенно, когда дело разрастается.

Пример: Одинокий волк с большим удовольствием сделает работу сам, чем будет руководить другими людьми. Иногда эта неуёмная энергия и нежелание делегировать работу выходит боком. Люди не выдерживают активного внимания руководителя к мелочам и бросают работу. Это не такая уж и редкость! Не говоря уже о том, когда руководитель имеет авторитарный стиль управления. Тут и высокая текучесть кадров не заставит себя долго ждать. Вам знакома эта фраза: «мы тут посовещались и я решил». Это как раз цитата из этой оперы.

Ицхак Адизес в своей книге «Как преодолеть кризисы менеджмента» предлагает составлять управленческую команду с четырьмя основными ролями РАПИ.

Р – одинокий рейнджер. Это человек, который ориентирован на конкретный результат, конкретные действия и так далее.

А – администратор. Человек, который будет следить за исполнением норм, правил и стандартов. Это стиль бюрократа. Но он однозначно востребован в более-менее разросшихся организациях.

П- поджигатель. Человек, который будет предлагать инициативы, новые идеи, предпринимать.

И – человек, который будет интегрировать весь коллектив компании, будет стремиться угодить всем.

Интересно, а как эту схему можно реализовать, в случае если вы ИП и работаете один? Вопрос риторический.

Талант человека стиля «Р» (одинокий рейнджер, одинокий волк) особенно важен на этапе старта нового дела. Как говорил Ленин: «работать, работать, работать и рыть фейсом землю» (в оригинале было: «учиться, учиться, учиться» и не лениться). В случае стартапа нужно как можно быстрее получить продукт, как можно скорее заполучить первых клиентов, сконцентрировать все усилия на ударных направлениях. У такого менеджера должна быть высокая мотивация достичь поставленных целей, во-вторых, он должен хорошо разбираться в теме, в которой работает. Минус такого управленца, что он за текучкой иногда теряет фокус. Долгосрочное планирование уплывает из поля зрения одинокого волка. Он может «потрошить жертву», «тушить пожар», доставлять мотивирующие реплики до тех, кто «не чешется». Его работа – улаживать кризисы, причиной которых он сам порой является.

Когда я про это прочитал, то вспомнил, как я решал вопрос с переездом на новый сервер. Сначала купил виртуальный сервер, потратил пару-тройку день на перенос проекта туда. Потом оказалось, что мощностей всё равно не хватает и в срочном порядке был арендован ещё более дорогой и на этот раз выделенный физический сервер. На что было потрачено ещё несколько дней и куча нервов. При этом, строго говоря, нужды в переезде срочной не было. Это пример того, как такой человек сам порой создаёт себе проблемы.

Проблема людей класса «Р» - они любят замыкать всю важную работу на себя и не включают команду в работу в достаточной мере. Не смотря на то, что он трудоголичен и упорен, может возникнуть некий потолок, выше которого прыгнуть такому управленцу будет тяжело. Так как он относится к команде как к помощникам, которые только и делают поручения, то это приводит к тому, что команда недостаточно обучена и не имеет достаточных полномочий. Кроме того, одинокий волк редко уделяет время стратегии, разработке деловых процессов. Естественно, что слишком большая зависимость организации от одного человека – это не очень хорошо. Плюс перспективы развития не очень ясны. Такой человек не терпит конкуренции и выставляет из организации любого, кто может действовать самостоятельно. Уравновесить одинокого рейнджера должен управленец-администратор.

Администратор стремится четко прописать процедуры, деловые процессы. Он ориентируется на поддержание четкой и слаженной работы организации. Администраторы полезны для стартапов, которые постепенно переходят в разряд стабильно развивающихся организаций. Ведь быстрый рост на этапе старта приводит к хаотичной системе управления. За что-то отвечает сразу два человека, а за какой-то участок не отвечает никто. Минус администратора в том, что он не ориентирован на развитие. Его больше интересует стабильность. Вы бывали когда-нибудь в старых и забюрократизированных организациях? А пробовали туда устроиться на работу? Вам приходилось предоставлять до 30 и более документов, подписей, печатей, справок и т.д.? Тогда вы понимаете, о чём я тут говорю. Это следствие работы администраторов. Менеджеры класса «А» ( в смысле администраторы) с удовольствием душат предпринимательскую инициативу. Им лишь бы ничего не менять.

Вот чтобы унять администратора, ему нужен противовес в виде предпринимателя (П). Инициативного поджигателя. Нужно постоянно внедрять новые идеи, производить инновации. Для этого в топ-менеджменте обязательно нужен кто-то инициативный, с шилом в одном месте. Этот человек готов рисковать. Этот компонент просто необходим для развития. Минус предпринимателя в том, что он генерирует идеи, но не всегда у него хватает драйва довести их до ума, проконтролировать, всё организовать. Он этого не особо любит. Менеджер П-класса (предприниматель) часто разбрасывает ресурсы на множество проектов. Проекты не всегда доводятся до ума, но у фирмы слишком много обязательств. Подчиненные порой воспринимают такого менеджера или как источника бедствий (идей) и стараются его избегать или же манипулировать им.

Интегратор (И) – это человек, который в состоянии собрать команду, которая будет слаженно работать даже если такой менеджер покинет свой пост. Это тот человек, который может сделать хорошую атмосферу в коллективе. Но он действует не всегда в интересах фирмы, а в угоду всем. Это и является минусом такого человека. Лишь бы тихо всё было.

Естественно, что нести на себе все четыре роли ни один человек не в состоянии. Разные роли конфликтуют друг с другом. Стараться быть сразу и тем и другим и третьим и четвертым – это быстрый путь к рукотворной шизофрении. Верным решением является составление команды из нескольких менеджеров не только с ярко выраженными сильными сторонами, но также чтобы команда менеджеров понимала важность других сторон дела.

Важно не стать идеальным менеджером (которого не существует). Важно понять свои сильные и слабые стороны. Слабые стороны компенсировать с помощью других людей.

На разных этапах жизненного цикла организации становятся важны разные роли. Систему менеджмента также нужно гибко регулировать исходя из этой идеи.

Возможные причины упадка компании (ущербных управленческих структур):
- Чрезмерно забюрократизированная «А»-компания. В итоге персонал не инициативен. Принимают решения только несколько «топов», а среднее звено занимается перекладыванием бумажек.
- Чрезмерно гибкая орг-структура, без сильного административного корпуса, ориентированная на предпринимательство может привести к потери управляемости компанией и к хаосу.

В книге Адизес рассказывает, как избежать этих двух крайностей. Важен, как всегда, баланс. Его методика прошла испытания на многих организациях, а поэтому заслуживает того, чтобы вы с ней ознакомились.

Читать также:
• УСН 6;
• Профессия экономист