Нина Новичкова. Директор по продажам рекрутинговой компании

Всем привет! Сегодня я публикую интервью с директором по продажам рекрутинговой компании Adecco Group Russia Ниной Новичковой.

Рекрутинговая компания Adecco Group Russia объявила о назначении на должность Директора по продажам Нины Новичковой.

Нина Новичкова закончила факультет юриспруденции Московской государственной юридической академии (МГЮА) со специализацией в области гражданского права. Нина имеет 10 летний опыт работы в продажах, из них более 7 лет в индустрии рекрутмента в российских и международных компаниях.

Последний год провела в США, получая степень MBA в Clarion University (Пенсильвания) в рамках выигранного гранта по Программе стипендий Эдмунда Маски.

Мы решили задать Нине вопросы о ее опыте работы и учебы в США, новом назначении и планах на будущее.

- Нина, я знаю, что Вы учились и работали в США больше года и совсем недавно вернулись в Россию. Пожалуйста, расскажите об этом опыте подробнее.


- Да, я получала степень MBA, а также работала над проектом реструктуризации отдела продаж одной крупной международной компании. В рамках проекта моя задача заключалась в проведении оценки команды продаж, разработки предложения по изменению и улучшению ее работы с целью повышения эффективности, разработки программы обучения команды продаж, а также внедрении новых KPI.

- Почему Вам показалось, что существовавшая на тот момент система KPI для команды продаж требует изменений?


- На мой взгляд, критично важно, чтобы цели (и, соответственно, система KPI) всех подразделений компании были взаимосвязаны и работали на достижение стратегических целей компании в целом. Классические KPI для команды продаж - это количество звонков и визитов, сделанных коммерческих предложений, полученного бизнеса. При этом очень важно, чтобы каждый менеджер по продажам понимал, как его деятельность и выполнение всех KPI связаны с результативностью операционных подразделений и выполнением общего плана. Например, в индустрии рекрутмента отдел продаж отвечает за привлечение нового бизнеса в виде новых позиций от клиентов, при этом выполнение бюджета и результативность операционных подразделений зависит от количества закрытых вакансий. Поэтому менеджер по продажам должен знать, какова результативность такого закрытия в компании и, соответственно, уже от обратного понимать, сколько ему нужно принести позиций, чтобы план был выполнен. Ключ к успеху – тесное взаимодействие команды продаж и операционных подразделений.

- Каких результатов в итоге Вам удалось добиться?

- Результатом реализации проекта стало внедрение новых KPI для команды продаж и построение более четкой коммуникации между отделом продаж и операционным подразделениями.

- А в чем Вы видите особенности продаж на рынке сервиса? Как они влияют на KPI?

- Особенность продаж на сервисном рынке заключается в том, что на момент подписания договора как таковой продажи еще не совершается. Договор фиксирует лишь готовность сотрудничать друг с другом. Непосредственно «продажа» осуществляется лишь тогда, когда проект реализован. В связи с этим, огромное значение имеет хорошее взаимодействие между командой продаж и подразделениями, реализующими проект. Клиент максимально удовлетворен, когда команды продаж и команда, непосредственно реализующая проект, работает в тесной связке, и нет никаких противоречий в их внутренних KPI.

- На Ваш взгляд, какие есть отличия у Америки и России с точки зрения ведения бизнеса?

- Несмотря на то, что США и Россия находятся далеко друг от друга, я поняла, что у нас много общего.

Безусловно, в Америке некоторые услуги и отрасли намного более развитые в сравнении с Россией, что объясняет четко построенные процессы и систему законодательства. Например, услуги по предоставлению временного персонала в США уже существуют больше половины столетия, в России – 15-17 лет. Поэтому мы только в начале нашего пути.

Также я заметила, что в США очень развита культура предпринимательства: ведение собственного бизнеса поощряется на государственном уровне. Любой человек без особых проблем и бюрократических трудностей может начать свой бизнес. Поэтому очень большое количество людей задействованы в семейном бизнесе. В связи с этим, в Америке малый бизнес прибегает к услугам, которыми в России пользуются в основном крупные компании (например, аутсорсинг любых процессов).

- А каким образом команда продаж работает с такими семейными компаниями? Есть ли особые тактики в привлечении таких клиентов в США?

- В Америке распространенная практика - «холодные визиты». Сотрудник команды продаж приезжает в офис потенциального клиента без предварительно назначенной встречи с целью познакомиться и при возможности рассказать об услугах или продукте своей компании и начать сотрудничество. Обычно, специалисты по продажам выезжают в определенную, новую для себя, территорию на целый день, где ходят из офиса в офис и, начиная с ресепшен, общаются с потенциальными клиентами. Данная тактика особенно распространена в небольших городах. В России практика «холодных встреч» развита очень слабо.

- Есть ли какие-либо различия в формате самих встреч?

- Формат встречи в России резко отличается от формата встреч в Америке. В США большинство встреч занимает не более 20-30 минут. Встреча может проходить непосредственно в зоне ресепшн компании, иногда даже стоя. На ней обсуждаются оперативные бизнес-вопросы. Такой формат позволяет специалистам команды продаж чаще общаться с клиентами лично и делать больше визитов в день.

В России же встречи – это более официальное мероприятие. На него отводят в среднем 40 минут – час, ожидается презентация, обсуждения целого списка вопросов. Если нет «достаточного повода», то нет смысла и встречаться. Объяснение этому есть. В первую очередь это связано с большими расстояниями и пробками. Вторая причина - это отсутствие самой традиции и культуры использования «холодных визитов». Потенциальный клиент не готов видеть у себя «незваного гостя».

- Вы упомянули, что в США встречи могут быть короткими, но частыми. А такая активность, повышенное внимание не слишком раздражает клиентов?


- Вы правы, всего хорошего должно быть в меру. Для клиента важно, чтобы каждый визит имел смысл и приносил пользу, ведь визит ради визита никому не интересен. Так как сотрудники отдела продаж постоянно находятся в разъездах по территории, они могут сами отвезти договор и другие юридические или финансовые документы, резюме кандидатов и др. Поэтому, вообщем-то, это получается довольно органично: каждый визит имеет свой повод, при этом заодно менеджер по продажам узнает, что нового у клиента и есть ли возможность для расширения бизнеса.

- При этом важно занести такую информацию в CRM-систему и сделать это корректно. Есть ли особенности в хранении и обработке информации, поступающей от клиентов?

- При современном развитии информационных технологий клиенты ожидают высокую скорость реагирования от поставщиков, клиентоориентированность процессов, систем, документов и т.д. Большое значение имеет преемственность информации внутри компании. Клиенты не хотят рассказывать одно и то же по нескольку раз различным сотрудникам партнеров. Поэтому выигрывает тот, кто умеет организовать передачу информации о компании, ее стандартах всем вовлеченным в процесс сотрудничества специалистам и контролировать соблюдение процесса. Я видела много примеров, когда сотрудники отдела продаж отправляли необходимые данные в течение 5-10 минут после встречи, используя планшеты или современные мобильные телефоны. Безусловно, такая мобильность и скорость дает конкурентное преимущество.

- Как развитие современных технологий может повлиять на принятие коммерческих решений?


- Я считаю, что компании, которые способны собирать и, главное, уметь быстро анализировать большие блоки информации и статистических данных, будут иметь больший успех на рынке. Часто компании платят огромные деньги, чтобы получить аналитические отчеты о состоянии рынка, покупательской способности, потребностях клиентов. При этом сами сотрудники этих компаний, каждый день общаясь с клиентами, получают не менее ценные данные. Проблема в том, как все это собрать, централизовать, обработать, проанализировать, и при этом не отрываться от основных бизнес процессов. Планшеты, смартфоны, 3G технологии безусловно открыли большие возможности для бизнеса. При этом аналитики считают, что основной сложностью сейчас является не оснащение оборудованием как таковое, а использование всех его возможностей систематически, в рамках единой стратегии, чтобы предложить клиентам уже качественно новый уровень сервиса. Наша компания, например, понимая всю важность данного вопроса, развитие IT внутри компании и интеграцию всех существующих с ней систем выносит как стратегическую инициативу на глобальном уровне.

- На Ваш взгляд, чем чревато для работы с клиентами отсутствие единой стратегии и единых технических процессов?

- Вообще проблема интеграции различных бизнес-процессов и баз данных в любой компании всегда стоит очень остро. С точки зрения продаж можно часто наблюдать следующую ситуацию: группы продаж отдельных продуктов не объединяют клиентские базы в рамках одной компании, в связи с чем тратятся большие усилия, в том числе временные, каждой команды в отдельности на поиск и привлечение клиентов, хотя в целом клиентская база компании огромна. Лично я вижу более правильным исходить в этом вопросе из понимания клиентов, их бизнеса, стратегических и тактических задач.

В компании сразу несколько человек из разных подразделений могут общаться с одним и тем же клиентом, при этом каждый из них мало знает о бизнесе клиента в целом. Поэтому я за применение consultative sales approach - подхода к продажам через консалтинг, к которому постепенно приходят все компании. Его суть заключается в следующем: sales в первую встречу ничего не продает, а лишь задает клиенту вопросы о компании, о проблемах, задачах и стоящих целях; и чем детальнее будут вопросы, тем более подходящее решение sales-специалист сможет предложить в итоге.

Такой подход учит не просто продавать, а задавать вопросы, готовиться к встречам, внимательно слушать клиента, предлагать верные решения, нужные именно ему. При этом качество продаж в целом повышается. Иногда можно предложить клиенту вообще отказаться от принятия какого-то решения.

- Тогда давайте поговорим о вкладе отдельных сотрудников в общий результат компании. Как Вы оцениваете эффективность сотрудника отдела продаж: должна ли каждая встреча быть результативной и всегда ли нужно добиваться продажи?

- Конечно, любой руководитель мечтает, чтобы результатом каждой встречи была завершенная продажа, то есть конкретный результат. Но при этом, каждая отрасль, продукт и услуга имеют свои особенности и свой цикл продаж. Я предпочитаю, когда менеджеры по работе с клиентами используют Consultative sales approach в свое работе. Данный метод основан на продажах, которые идут от потребностей клиента. Поэтому первое, что специалист должен сделать – это максимально детально понять текущую ситуацию клиента, его задачи, сложности и другие вопросы, чтобы потом уже предложить возможное решение.

Самое грустное – это когда продажа вроде бы состоялась, но решение или его изначальное внедрение было неправильное. Итог обычно не радует никого. И если по результатам встречи специалист понимает, что клиент находится на такой стадии развития, когда ему данная услуга еще не нужна или невыгодна, нужно сказать об этом прямо. Честность и профессионализм будут оценены и принесут свои плоды в будущем. В моей практике был такой пример: мы решили отказаться от потенциального проекта, проанализировав всю информацию и поняв, что клиенту пока еще не нужна данная услуга. Мы объяснили клиенту, почему мы не рекомендуем ему в этот проект входить на данной стадии. И, несмотря на то, что на тот момент проект не состоялся, через некоторое время клиент вернулся к нам уже с новым бизнесом.

- Возвращаясь к Вашему опыту работы и учебы в США, пожалуйста, скажите, что Вам понравилось в американском стиле ведения бизнеса, чтобы вы хотели использовать в России?

- На меня произвел огромное впечатление американский тайм-менеджмент: нет опозданий на встречи с клиентами, внутренние собрания и телефонные конференции проходят вовремя, четко соблюдается даже запланированное время окончания мероприятий. При этом наше вечное оправдание, что все это из-за пробок, не работает. В крупных городах США расстояния и пробки не меньше. На мой взгляд, это просто культура общения и бизнес этики: нельзя заставлять другого человека, кем бы он ни был, ждать, поскольку время каждого - дорого.

- И напоследок, поделитесь, пожалуйста, Вашими планами на будущее. Что сейчас на повестке дня?

- Время, проведенное в США, стало для меня большой и осознанной инвестицией в образование, повышением квалификации и получением нового опыта. Поэтому сейчас передо мной стоит задача - окупить данную инвестицию - реализовать новые проекты и применить новые знания и опыт в компании Adecco Group Russia, где я начала работать в начале октября. У Adecco в России большой потенциал для развития. Моя цель – это достичь таких же результатов в России как в мире в целом, то есть стать первыми.