Продажи и маркетинг – мы не вместе, но нам по пути

Фото: studyart.ru

Как-то я работал в компании, директор которой часто называл отдел продаж «Локомотивом бизнеса». Вполне справедливо. Действительно: продажи решают все. Они делают выручку, их рост означает развитие бизнеса, а падение – плохой знак для всех. Но если продажи – это локомотив, то давайте спросим себя:

Куда мчится мощный и большой локомотив?

Что он везет за собой?

Локомотив, который, словно в фильме-вестерне, мчит «на всех парах» вагоны, наполненные золотом, к разрушенному мосту, - не очень приятная аллегория для бизнеса. Сомнительной кажется и заслуга привести состав угля в Москву, когда его ждали в Сибири. Ну и совсем комично выглядит паровоз, проделавший огромный путь за малое время, но… без каких-либо вагонов за собой вовсе!

При чем тут продажи и маркетинг? – спросит читатель. А при том, отвечу я, что если локомотив – это продажи, то вагоны – это наш продукт. Точнее, продукт - это груз, который кто-то зачем-то положил в вагоны и куда-то направил. А продукт – это уже маркетинг. Пункт назначения – это тоже маркетинг (целевая аудитория, привязка активности к событиям и сезонам).

Продажи и маркетинг, суть наш с вами состав, должны создать «что нужно» и отвести «куда нужно» и как можно скорее.

Современные маркетологи, особенно в крупных компаниях, озадачены тем, что свойственно в большей мере отделу продаж: объем реализации на коротком сроке (продавай чаще, быстрее, больше, дороже). Т.е. все участники процесса толкутся у топки паровоза и кричат: «Разгоняйся быстрее, а там разберемся, куда ехать и что в вагоны грузить!».

На мой взгляд, линия раздела между продажниками и маркетологами лежит во времени: коммерсанты должны мыслить на год вперед, а маркетологи – на 2-3 года как минимум.

Читатель, возможно, захочет возразить, т.к. в функционал маркетолога входят и промоакции, и распродажи, и прочие инструменты короткого периода воздействия. Соглашусь, однако это непринципиально в нашем случае. Зачем нужен маркетинг, работающий с ситуацией пост-фактум? Если продажи упали и мы изобретаем акцию для их временного поднятия – это плохой маркетинг. Т.е. промоакция в этом случае – хорошо, а вот падение продаж – плохо.

Маркетологи, конечно, не могут обеспечить 100% попадания в цель, но их мышление и действия должны работать на опережение, а не на работу с ситуацией «как она есть». Когда Стив Джобс готовился выпустить iPad, ему говорили, что планшет без стилуса не будет востребован. Что ж, десять стилусов, торчащих из рук среднестатистического человека, оказались полезнее одного пластмассового, вечно теряющегося.

Конфликт интересов

Но есть еще одна проблема при делении коммерческой деятельности на продажи и маркетинг: часто угодные отделу продаж (и акционерам) решения оказываются вредны для компании с точки зрения маркетинга. Рассмотрим примеры.

Пример 1: Распродажи

Люди идентифицируют вещи с ценой, которую она за эти вещи платят. Если вещь дорогая, то она адресована определенной аудитории с определенным уровнем дохода. Вы не купите сумку Luis Vuitton на распродажах: «Если сумка на столько плоха, что мы должны устроить распродажу, нам проще уничтожить эту сумку» - . http://fashiony.ru/page.php?id_n=32142. Поэтому если хотите ее приобрести – готовьтесь раскошелиться. Отношение к таким вещам у владельцев, как следствие, соответствующее – бережливое и уважительное. Под Рождество не купишь новую за четверть цены. Кстати, а вы видели, какие очереди выстраиваются за этой, отнюдь не дешевой, продукцией? Без всяких распродаж.

Все дело в том, что распродажа помогает выполнять планы и удовлетворять акционеров компании, но через год-два-три вы получите обесцененный бренд и выполнять план станет все труднее, пока и вовсе не окажется невозможным. Покупатели просто привыкнут, что продукт стоит не $2000, а $500. В конце концов, какая разница: на распродаже вы купили этот бренд или в бутике с двойной наценкой? Распродажи конечно же нужны, но задумайтесь о том, как это влияет на конкретно ВАШ бренд.

Пример 2: Новые продукты-аналоги существующим востребованным решениям

Относительно недавно в автомобильном мире бешеную популярность приобрели так называемые кроссоверы, они же - компромисс между прожорливыми джипам и бесполезными за городом хэтчбэками. Хорошая идея для утилитарных марок. И понятное дело, что Kia, Ford, Opel и иже с ними просто обязаны были выпустить такие автомобили, но вот Porsche…

Еще вчера Порше был классическим узкоспециализированным суперкаром для избранных. Их покупали, чтобы ездить в казино в Монако или промчаться по Нюрнбергской трассе, а сегодня на вторичном рынке практически по цене Ford Focus любой офисный менеджер может прикупить себе более-менее живой Cayenne и стать членом своего рода элитарного клуба. Конечно, до появления Porsche Cayenne в Москве можно было по пальцам пересчитать машины этой марки, а теперь они повсюду. Отдел продаж, думаю, доволен. А что будет с маркой завтра? Не будут ли они вынуждены снизить цену до уровня Kia Sorrento, чтобы удержаться на этом же уровне продаж среди такого насыщенного рынка? Думаете, сгущаю краски? «General Motors» уже проверили эту теорию на себе (http://www.adme.ru/articles/reklamirovat-glavnoe-dzhek-traut-trout-partners-122705/).

Пример 3: Расширение продуктовой линейки

Частично ситуация аналогична предыдущему пункту – расширение торговой марки путем введения новых товарных единиц, чтобы удовлетворить дополнительную целевую аудиторию. Проблема: расширяя линейку, вы вроде бы расширяете аудиторию, но при этом вы расширяете и поле конкурентов. Вы (внутри) остаетесь собой, денег не становится больше, зато конкурентов – становится, а авторитет и опыт «боевых действий» на новой территории отсутствует. Ваши заслуги в боях на воде уже никого не волнуют, когда вы воюете на суше. Знаете, как складываются громкости звуков?

70дБ + 70дБ = 73дБ

И если расширение ассортимента популярным продуктом обладает хоть какой-то коммерческой логикой, то расширение же ассортимента ради количества не имеет смысла по определению. Я видел это на примере крупной FMCG-компании, когда было сокращено порядка половины ассортимента в связи с нежизнеспособностью многих товарных единиц.

Когда Стив Джобс вернулся в Apple, первое, что он сделал, - порезал ассортиментную матрицу, оставив только четыре решения: профессиональные и домашние настольный компьютер и ноутбук (http://yablyk.com/biografiya-stiva-dzhobsa-chast-6-vozvrashhenie-v-apple/). Результат мы знаем. Что делает сейчас Apple после ухода Стива (на этот раз, к сожалению, окончательного)? Бездумно расширяет продуктовую линейку. Приглашаю выпить по бокальчику за успех этой компании. За мой счет. Не чокаясь.

Пример 4: Новый бренд

Это достаточно разумный ход, если компания хочет расширить свое присутствие на новых рынках и не хочет размывать бренд. Другое дело, что при этом запуск этого бренда обязывает иметь очень жесткую сегментацию рынка и требует колоссальный объем инвестиций, т.к. нужно добиться определенного уровня известности нового бренда. Не многие топ-менеджеры и акционеры готовы пойти на это.

Но есть и примеры доведения концепции практически до абсурда. Например, когда с одного завода сходят одинаковые автомобили с разными шильдиками. Относительно недавно Volkswagen осознали, что между Skoda и Volkswagen существует факт каннибализма (http://auto.vesti.ru/doc.html?id=339112), т.к. первая марка дает потребителю такое же качество, дизайн и надежность, но за меньшие деньги (а ведь там еще и Seat затесался в эту теплую компанию). В общем, «Сенсационное открытие», если учесть, что американский автопром эту ситуацию ощутил давно и до сих пор не может оправиться… Потихоньку шевелятся и в Hyundai/Kia (http://www.konkurent-krsk.ru/index.php?id=3772), ведь между Kia и Hyundai разница, скажем так, условная. Получится ли им развести бренды по целевым аудиториям при одинаковых технических решениях и почти одинаковой стоимости – увидим.

Похожая ситуация сплошь и рядом на рынке FMCG. Пример. Бренды «Простоквашино» и «Летний день» принадлежат одной компании («Данон-Юнимилк»). Открываем интернет-магазин (http://www.utkonos.ru/cat/catalogue/699/page/9) и смотрим: 1 литр ультрапастеризованного молока жирностью 2,5% у «Простоквашино» стоит 55р., а у «Летнего Дня» – 49,50р. Рядом стоит пастеризованное молоко «Рузское» за 106р.

Словом, у вас должна быть веская причина, по которой вы не можете продавать продукцию под одним брендом и создаете новый.

И это лишь самые основные примеры, лежащие на поверхности и демонстрирующие, как важно четко разделять функции отдела продаж и отдела маркетинга. Менеджеры по продажам и коммивояжеры продают то, что им вверяют в продажу маркетологи, а последние, в свою очередь, должны держать в голове цели бизнеса, ценности и отличительные черты их бренда, миссию всего предприятия, должны думать на годы вперед, а не работать с ситуацией пост-фактум. А им, в свою очередь, не должны мешать нетерпеливые акционеры, стремящиеся к быстрым доходам на акцию, что может обескровить предприятие в будущем. И в завершение, простите за высокопарность: бизнес – это не только доходы. Это еще и ответственность за субъект экономики и сотрудников, в нем участвующих. Город Детройт тому наглядный пример и, я бы даже сказал, сказал - памятник.

Дмитрий Трофимов

ООО «Маркус Като Консалтинг»

http://www.marcuscato.ru