Влияние личности сотрудников в бизнесе

Васильева Елена Валентиновна.
Управляющий партнер и генеральный директор Аудиторско-консалтинговой группы "ФоросКонсалт"

Читать также:
• Организация бизнеса
• Опыт активных продаж
• Способы продвижения услуг в аудите

Васильева Елена Валентиновна.
Управляющий партнер и генеральный директор Аудиторско-консалтинговой группы "ФоросКонсалт"

Читать также:
• Организация бизнеса
• Опыт активных продаж
• Способы продвижения услуг в аудите

Моя статья адресована руководителям-собственникам компаний малого бизнеса. Я также принадлежу к данной категории, а значит вся статья – это рассуждения о нашей с Вами ежедневной работе. Ведь мы постоянно сталкиваемся с ситуациями, когда сотрудники высказывают свое мнение о деятельности компании и дают советы. Как же реагировать на них? К чему прислушиваться? Что скрыто за ними?

Сила влияния человеческого фактора на успех компании особенно заметна на примере малого бизнеса. При численности компании в сто человек действия одного сотрудника влияют на успех дела не более одного процента . Если в компании десять человек, то один сотрудник – это 10% всего коллектива, и от его активности на 10% зависит Ваша успешность. Давайте представим, что вас в компании двое. Тогда ответственность за результаты вашей деятельности распределяются на каждого пополам.

С первого по третий год существования бизнеса фирма переживает период «младенчества». Характерными признаками этой стадии являются полная сплоченность коллектива, четкое понимание целей, совместные усилия в удовлетворении запросов клиентов, незначительный разрыв между руководством и подчиненными, часто – семейные и дружеские отношения.

Именно на этой стадии в виду постоянной близости и тесного контакта сотрудников возникает взаимозаменяемость. Подчиненные принимают решения за руководство, а начальники подменяют исполнителей. Собственнику даже может показаться, что пришло то счастливое время, когда ему можно не ходить на работу, т.к. все делают за него. При чем, часто руководителя подменяет один человек, так называемая «правая рука» начальника. Вы скажете, а что в этом плохого и почему надо этого остерегаться? Лично я проходила этот этап дважды. Появляется легкая эйфория от того, что:

• Создается впечатление, что ты нашел такого хорошего человека, который вникает во все трудности бизнеса и разделяет ответственность;

• Этот сотрудник знает все участки работы также хорошо, как и вы;

• Вашей общей целью является рост бизнеса.

Дважды «наступив на одни и те же грабли», я поняла, что цели моих заместителей чуть-чуть другие:

• Продвижение по службе (быстрый карьерный рост);

• Получение опыта руководства;

• Профессиональный рост;

• Высокая вероятность увеличения заработной платы.

Могу вас заверить, что опыт разрешения данной ситуации уже наработан. Например, об этом можно ознакомиться в книге М.Гербера «Малый бизнес. От иллюзий к успеху».

Что же делать для того, чтобы каждый занимался на работе своим делом, Ваш бизнес процветал, а Вы бы работали над развитием бизнеса?

Вот что я посоветую молодому предпринимателю:

1. Научиться быть уверенным в себе. Процесс самовоспитания очень интересен и приносит много позитивных мыслей и чувств.

Собственнику очень важно определиться, каким он видит свой бизнес. Ответить на вопросы:

• Станет ли мой бизнес большим и насколько?

• Хочу ли я всю жизнь работать в бизнесе, а значит постоянно учиться менеджменту, или в мои планы входит наем профессионального управленца?

• Готов ли я к партнерству с другими предпринимателями и в какой мере? Из каких областей они будут?

В этой связи рекомендую книгу Н.Хилла «Думай и богатей».

2. На работе всегда вести себя как руководитель. В моем понимании это значит:

• Минимально посвящать подчиненных в личную жизнь.

• Принимать справедливые решения.

• Отказаться от вредных привычек.

• Относиться одинаково ровно ко всем сотрудникам.

• Разрешать различные вопросы межличностных отношений в коллективе на основе позитивных эмоций, показывая пример остальным.

3 Четко распределять функции между сотрудниками. Я рекомендую расписывать функциональные обязанности каждой штатной единицы в виде стандарта. Тогда Вы будете более свободными, т.к. максимальное количество вопросов в нем будет освещено. Сотрудникам нужно будет лишь следовать им, а вам создавать стандарты и контролировать следование им.

4. БЫТЬ ОТВЕТСТВЕННЫМ ЗА ПРИНИМАЕМЫЕ РЕШЕНИЯ. Не перекладывать решение ключевых и поворотных решений на подчиненных. Именно в эти моменты те заместители, которым Вы делегируете решать ключевые вопросы, чувствуют Вашу неуверенность и задумываются о соответствии выполняемых ими функций и своей зарплаты. Говоря проще, задумываются об «оплате за предпринимательский риск».

Чего же мы добьемся в результате вышеназванных действий? В первую очередь, директор определится с моделью взаимоотношений с сотрудником (сотрудниками): «партнер-партнер» или «работодатель-работник». А также ответит на свои вопросы: «Нужны ли мне сейчас партнеры и советчики? Правильно ли я подбираю партнеров? Что я хочу от сотрудничества с ними? Какими качествами должен обладать партнер?».

Определяйтесь со своей жизненной позицией, и успех придет к вам!

Автор: Васильева Елена
foros-audit.ru